网友都想了解学习丰田生产方式系列低增长时代的生存之道的题，本文就关于丰田生产性这类的相关题进行详细的解，谢谢大家支持！
所谓“人员减员”，是指生产线、机器无论是一人、两人还是多人，仍能正常运转。这源于拒绝配额的想法。当我们进入经济发展缓慢的时期时，企业尤其需要这种思维。在经济快速发展的时期，任何人都可以提高生产效率，但在经济发展缓慢的时期，很少有人能做到。
通过快速增长而发展起来的系统
1956年至1965年底，日本实现了世界罕见的经济高速发展。1963年，当日本刚刚进入这个时期时，丰田生产系统的实用工具“看板”在整个公司被广泛采用。
正是在这一时期，丰田生产系统中使用的工具“看板”系统生根发芽。
原因在于，在国民收入倍增、进入经济快速发展时代的强烈赞誉下，日本企业家似乎放弃了在日本独特土壤上建立的企业。日本企业独特的经济视角，更多的是社会视角。是什么力量在推动这一切？不用说，这符合美国大规模生产和消费成为美德的趋势。
汽车工业不断充斥着自动作业机器和大型高性能机器。在蓬勃发展的制造业中，产品一生产出来就可以销售。因此，大规模生产的机器可以是有效的。
然而，题出在接受数量经济和速度经济的态度上。
从个人角度来看，自动化和机器人是好的，但我对它们是否能带来“实际效率”的提高抱有很大的怀疑。利用大型高性能机器来节省劳动力，即通过自动化实现“省力”，是完全可以理解的。总之，收入翻番的趋势导致国民收入水平快速上升，现在很难用低工资来实现有利于生产的做法。相应地，企业正在加速实施自动化。
然而，自动化机器和设备的缺点是它们无法根据自己的判断自行停止。需要人工监督，防止出现大量次品以及设备、零件、模具等的损坏。因此，自动化不会导致员工减少。关键是大多数手动任务已被机器任务取代。这是真正的“省力”设备。
如果需要的人数增加一倍，那会是怎样的“省力”呢？如果通过使用高性能机器可以将劳动力减少一半，这是可以理解的，但这似乎不太可能。于是我就想，不购买高性能的机器，只依靠现有的机器是否可以完全满足要求。
事实上，如果行业官员没有意识到这一点，那是非常危险的。但如果只顺应时代潮流，如果数量经济停滞了会怎样？到了亏的时候，就会出现恐慌。
从1966年到1975年，日本的经济扩张每次都增加，生产中对大型、高性能机器的需求日益强烈。不仅是生产现场，公司CEO也带头引进高性能机器。
当时我就深深的感觉到，这样发展是非常危险的。
丰田汽车行业内部已经充分认识到高性能、大规模机械化的危险，但根本题在于协作企业。因此，现在最重要的是确保我们的合作伙伴制造商了解并采用丰田的制造方法。召集各公司的高层领导，召开会议，寻求帮助。
当时的讨论是“通过缩短工作时间来降低成本。”如果你真想合理化，我希望你从丰田汽车的实际情况出发，采取一些容易实现的东西，而不是使用任何操纵。
当时，许多人认为，可以通过自动化或节省劳动力以及使用机器人或自动化设备减少工作时间来降低成本。我想持有这种想法的人还是很多的。但如果你看最后的结果，很多情况下成本不但没有降低，反而增加了。
显然，题的根源在于通过自动化本身来“节省人力”的想法。
低增长下生产效率提升
为了达到自动化效果，机器本身必须配备能够检测异常并自行停止的系统。也就是说，机器必须有我们的智慧，要“自主”，要“救人”而不是“救劳”。
1973年秋天石油危机的后果改变了此前平稳增长的日本经济。自1955年以来一直稳定增长的丰田汽车公司在1974年被迫减产。
整个日本行业受经济低迷和减产影响，呈现出惨淡景象，业绩直线下滑。此时，丰田受石油影响较小的生产方式受到关注。
丰田汽车在石油危机后减少了产量，还面临着需要解决增产期间没有出现的新题。
这意味着自动机床按照配额制度运行。全自动机床，或者说无人机床则另当别论，但仅用人力供给材料、装夹工件的自动机床则需要两个人来操作整个生产过程。生产不能由一个人完成，必须由两个人完成。例如，大型自动化机床需要一个人进出。
自动机器可以帮助发现异常情况并防止出现缺陷产品。但它也有一个缺点，即需要配额才能运行。
这是构建能够适应变化的生产现场的主要障碍。因此，丰田生产系统下一步要解决的题就是打破配额制度。这就是‘少数化’的思想。
这个想法既适用于手工生产线，也适用于机械生产。也就是说，在一条5人工作的生产线上，如果有一个人休息，剩下的4个人可以继续生产，但由于数量只有80%，所以工程布局、多工培训、改进等工作需要。设计控制等基础知识只能通过日常生活的积累来获得。
所谓“少人”，是指即使只有一个人、两个人或几个人，生产线和机器也能继续运转。这源于拒绝配额的想法。当我们进入经济发展缓慢的时期时，企业尤其需要这种思维。在经济高速发展的时代，提高生产效率是任何人都可以做的事情。在这个进步缓慢的时代，有多少人能做到这一点？这是生意成败的关键。
在快速增长时期，由于生产过剩导致库存过多，避免了高性能机器的引进。我们不随波逐流，努力推广丰田生产方式，因为我们了解生产领域大船大炮主义造成的较大偏差。
丰田生产体系首先采用丰田式的生产方式完成合理化的基础，然后利用“看板”实现“Just-In-Time”，彻底杜绝浪费。
都一样，如果你没有具体的好措施，只说可以减少多少浪费，或者说工厂的人数增加一倍以上，我想没有人会相信你。
我常说，当你采用丰田的生产方式时，浪费立刻就被发现，成本减半就够了。
然而，现实情况是，丰田汽车公司内部的各个生产基地正在发生各种变化。根据车辆类型而发生的有益变化是显着的，这是每个人都知道的。即使我们减少某些型号并增加成本，我们也不能将成本增加转嫁给客户。
对于功率输出降低的车辆，您需要找到省的方法，这样您仍然可以通过以之前的价格出售它们来赚。面对这样的现实，我们常常想，是否有一种方法可以在减少数量的同时提高生产效率。
目前的“卡罗拉”轿车虽然很畅销，但也曾出现过销量低迷的情况。每一款车型都有自己的历史，如果卖不出去，就必须减少产量以降低成本。我经常对生产现场的人说，“世界上可能有几十人、几百人通过增加产量来提高生产力和效率。丰田有很多这样的领导者。通过减少产量来提高生产效率的世界！如果多一个人能做到这一点，公司的质量也会提高。”但是，人们总是想做出卖得更多的产品，但销量下降了就不愿意了。努力工作，获得智慧。
我参与丰田生产系统已超过30年。这段时间，我从人和社会的不同方面学到了很多不同的方法。这些都是根据需要来考虑的。
例如，公司认为，拥有一个不销售任何东西并努力加强它的部门，比拥有一个销售力量强大的部门要好。最好这样做。这更有意义。但事实似乎并非如此。
令人心碎的是，这种僵化的思维模式在当今的企业和整个工业社会中扎根。在判断工作与人、机器与人之间的对错时，我感觉有点苛刻。在这个世界上，我们要尽力发挥人的聪明才智，提高人的能力，因为两者是息息相关的。创造的欲望。
在丰田生产方式的创意和发展中，我经常偏离常理，做出违背常理的事情，甚至产生逆反的想法。但我要大声疾呼的是，高层管理人员、中层管理人员、班组长以及生产车间的所有工人都必须明智地对待他们的工作。
学习古人灵活的思维
话题扯得更远了一点。据说“纳豆”和豆腐的本意是相反的。
有人认为日本江户中期儒家学者巢鸭荻代的名字有误，也有人认为他是故意改名的。意见不一，没有达成共识。
“纳豆”是日本东北和水户的特产，是用大豆发酵制成的，所以最初应该写作“豆腐”。
我们现在所说的“豆腐”本来应该叫“纳豆”，因为它是由大豆制成并切成方块的。
如果把“纳豆”原意写成“豆腐”，人们很容易认为“豆腐不好”，没人会想吃“纳豆”。但因为“豆腐”又白又干净。是的，有些人说他们把两面都写反了，因为即使写了“豆腐”，他们也不认为豆腐不好。
如果你看看日本的汉字，你就会发现日本人的思维方式与他们的中国祖先不同。因为这毕竟是在日本的土地上种植的。
我珍惜日本的传统观念。丰田汽车如今已成长为一家资产价值2万亿日元的公司，但其总部仍在三河，不愿搬迁。有些人建议有时获取有关世界的信息可能很困难。不过，我相信，这并不意味着我们无法了解世界的信息，也不妨碍我们听到有关日本的最重要的信息。
在当今的信息时代，我认为，与其陷入水面上的信息漩涡，不如紧紧抓住河床中流动的信息。
从这个角度来看，前面提到的丰田生产方式中使用的丰田式信息系统正在有效地发挥作用。当然，重要的不是系统，而是选择和解释信息的人的创造力。值得庆幸的是，丰田的生产体系仍在逐步完善中，在全体员工提出的众多改进建议下，正在快速进步。
怀着不断创新的意志，我每天深入生产现场，用创作的鞭子刺激着我容易僵化的心灵。
TPS丰田的TPS代表什么？TPS，丰田生产方式
丰田生产方式TPS，丰田生产方式
TPS的特点可以概括为以下四个方面。
1、拉动式准时化生产以最终用户的需求为生产的出发点，强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工好的零件立即进入下一道工序。在生产线上，看板用于传达信息。生产节奏由人工干预控制，重点保证生产的物流平衡。由于采用拉动式生产，生产的计划和调度基本上是在各个生产单元完成的，虽然没有正式采用集中计划，但生产单元之间在运行过程中的协调非常重要。
2、全面质量控制强调质量是生产出来的而不是检验出来的，生产中的质量控制保证了产品的最终质量。注重各工序的质量检测和控制，及时发现质量题，培养每个员工的质量意识。如果发现题，我们立即停止生产，直至题解决，避免不良品加工失败。
3、团队合作法每个员工不仅执行上级的命令，更重要的是积极参与和协助决策。团队建设的原则并不完全以行政组织来区分，而主要以业务关系为基础。团队成员强调单一专长和多元能力，注重长期监督和控制，营造信任的工作氛围，不对每一步工作进行审核，以提高工作效率。团队的组织发生变化，团队根据任务而变化，同一个人有时属于不同的团队。
4、在产品设计和开发过程中，并行工程将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，确保尽快、按要求的质量完成。TPS的另一个关键概念零库存是随时反馈订单信息，实现生产和销售的并行化。
TPS的最终目标是企业利润最大化。管理的具体目标是通过消除生产过程中的所有浪费来最大限度地降低成本。TPS通过准时生产、全面质量管理、并行工程等一系列方法，消除一切浪费，实现利润最大化。TPS最有特色的方法是消除组织生产时的物流浪费，即对物流环境需求的无限追求和内部分散决策。
综上所述，以内部团队为基础的工作方式以及与外部企业紧密合作的环境，追求无限的物流平衡，是精益生产的核心，也是TPS的核心！
TPS不仅仅是准时生产和看板管理。JIT是TPS的关键题之一。拉式生产是JIT的主要手段，但它的存在离不开人员的自主和改进。发展TPS必须是整个企业的长期行动。它是一个全员参与、统一思想、持续改进的系统管理过程。
改善实施丰田生产方式的条件是TPS理论的基础和条件，而实施TPS首先要从持续改进开始。其次，实施TPS需要高水平的安全性。
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