不少网友都关注了SFM系统在冲压生产现场的应用和一些关于丰田kpi绩效的话题，但是都不是特别了解，那接下来听小编的讲解吧！
文/印刚一汽大众有限公司天津分公司
本文将SFM系统理念与冲压车间的实际生产情况相结合，结合SFM系统对于推动现场管理系统在冲压生产现场的应用、促进沟通的关键作用。促进信息可视化和题解决，当前SFM系统运行的基本框架以及题在系统内如何运行，为冲压行业的现场管理系统提供指导和建议，并提供进一步的基础。未来我们将进一步开发SFM系统。
随着汽车制造业的不断发展，系统内容作为实现生产理念、控制生产过程的重要手段，越来越受到各汽车制造商的重视，其中就有丰田的精益生产和现场管理理念丰田基于生产系统理念实现了汽车行业公认的高质量、高效率、高利润，而本文介绍的SFM系统理念也源于丰田。
生产现场管理是指运用科学的管理制度、标准和方法，对生产现场的人、机器、材料、法律、环境、信息等各种生产要素进行合理、有效的计划、组织、协调、控制和检测。联合体实现优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目标。
SFM系统应用于汽车生产工厂，特别是冲压生产，涵盖的内容更加广泛。本文讲解了SFM系统的三大功能、SFM系统配置结构和题升级机制、核心——题解决的八步法，从这些方面阐述了SFM系统在冲压行业的应用。
SFM系统的作用
在开发SFM系统之前，首先要确定实施该系统后要达到哪些目标和功能，并结合当前的实际生产情况讨论如何实施该系统。对于拥有成熟KPI机制的制造商来说，SFM系统的最终目标是不断改进作业区域的KPI（图1），这是通过以下三个方面的改进来实现的
图1运营领域KPI持续提升
生产状态可视化
目视管理是利用具有直观图像和适当色的各种视觉认知信息，组织现场生产活动，提高劳动生产率的管理方法，是利用视觉进行管理的科学方法。SFM体系包含了丰田现场管理体系中“KenchiGenbutsu”的概念，通过让相关人员到现场分析和解决题来帮助暴露题，而以现场为中心解决题是跨部门的一种方式。沟通，有利于合作。
SFM系统的运行规则是在每一级安装一个可视板，将所有重要的、相关的生产信息显示在可视板上，并及时更新，并按颜色分类，更直观地暴露题。在正确的时间。任何管理人员都可以在可视板前1-2分钟内清楚地看到当前的生产情况、主要题是什么、题是内部题还是外部题，提高了管理和工作效率。角色。
跨区域有效沟通
目前，冲压车间分为生产、维修、模修三个区域，这三个区域有各自的领导机制和工作机制，区域之间的沟通困难。因此，SFM体系在这种组织架构下运行时，对保持各地区之间的密切沟通与合作发挥着重要作用。
SFM系统操作规程规定，区域首席级员工每天聚集在大屏幕前，讨论前一天生产过程中出现的各种题，分析题产生的原因，共同提出解决方案。SFM系统充当该过程的通信。
分析并解决现场题
SFM系统实现提高KPI最终目标的直接途径是解决现场题。SFM系统提供了一套操作机制来发现题、分类题、提供行动、解决题或升级未解决的题。
这种机制可以在该领域的众多题中选择最重要的题来解决。解决过程遵循PDCA的逻辑思维，保证题解决的效率。在这个循环中，当关键题得到解决后，下一个最重要的题就会进入下一阶段。重要的题会得到解决，不再是KPI指标在一定范围内来回振荡，而是开始解决，最终实现KPI指标的持续上升。
SFM架构和题升级机制
SFM系统运行的基本结构
在冲压车间运行时，SFM系统的基本结构从下到上包括两层，第一层是PCB板，第二层是KPI板。PCB板主要是生产过程控制板，显示当前生产状态。
考虑到冲压行业生产组织形式的特殊性，在PCB板上记录生产信息不同于按小时记录题，如焊接、涂装等。冲压中心运行的PCB板以生产品种为单位进行记录。题。同一零件生产过程中发现的题较为相似。PCB板包含昨天、今天、明天前后三天的生产信息。
PCB板前视图包括日期、零件编号、计划产量、实际产量认证、返修、报废、换模时间、计划完成时间、实际完成时间、生产周期时间、计划停工、题描述、板材状态、模具可能的。状态、辅助设备状态、工作站设备状态等
PCB板背面图2显示了日常生产过程中发现的TOP3关键题及停机时间趋势曲线，负责区域必须提供TOP题的解决方案和完成日期，行动完成后，负责人充电检查一下，你的题就解决了。主要题表每周更新一次，对于该周未完成的任何题，都会构建“保留题”操作表单，以便您可以跟踪它们，直到它们得到解决或升级。PCB板维护人员主要是产线班组长，主管是区域领班。
图2PCB板正面图
KPI看板是展示重要绩效指标的看板，主要展示重要KPI指标以及关键题解决完成情况。冲压车间根据当前实际生产情况，采用本地KPI板格式展示效率和质量的重要KPI指标AKZ和废品率，并针对关键题审核升级规则升级到KPI板。采用方法A3的8个步骤表显示了图3中的解决方案。KPI董事会在监管层开会讨论升级题，监管层组织自己的资源解决题。
图3关键性能指标显示板
SFM系统中的工作原理
SFM系统生产过程题的运行流程如图4所示。生产过程中出现的题首先在PCB板上进行跟踪和记录，如果题满足以下任何规则，则将题升级到KPI板上相应的责任区域
图4SFM系统生产流程题操作流程
单生产批次因同样原因停机时间超过4小时；单生产批次报废率超过5，退货比例超过50，报废与退货比例超过50。连续3次超过标准2倍以上主管以上人员确认题发生后1个月内未解决，或题发生后仍不明原因或无法提出有效解决方案时（4）每月高频题统计中出现频率最高的题，每月出现5次以上的题影响其他KPI指标完整性的题
我们重点解释一下上述规则第四条影响重要KPI指标完整性的题往往频繁、原因不明、持续时间较长。因此，升级规则重点关注高频题的统计。PCB板背面添加高频题专门统计表。
核心题解决方法——8步法
8步法是KPI板升级时关键题的通用解决方案，具体书写格式为A3格式，题解决流程遵循PDCA循环。
8步完整流程
8步法分为题描述、题定义、临时解决方案、题分析、原因分析、解决方案和对策制定、标准化、延伸判断8个步骤，总体运行规则如图5所示。
图58步法总体流程
计划
计划部分由题描述、题定义、临时措施、题分析、原因分析五个部分组成，是整个题解决过程中最重要的部分，也是最需要花功夫的部分。
描述题并定义题。
描述题的过程主要涉及尽可能多地展示与题相关的全面信息，并提出有关题的5W1H题。即询题的症状是什么，什么时候发现的，在哪里发现的，是什么。如果工作场所人员发现了这一点，如果可能的话，将其用作定量指标来描述题的严重性。这个过程主要是展示题信息并确保有足够的数据，而不是询题发生的原因或思考题的解决方案。
定义题的过程涉及根据内部和外部原则对其进行分类。当题可以在业务领域内解决，并且原因或解决过程涉及其他领域或工作场所但不跨部门时，题被定义为相对简单的第一类题。如果题的原因或解决方案涉及外部部门或供应商，则类型2题被定义为类型3题。这些类型的题通常更加复杂并且需要更长的时间才能解决。
临时措施。
临时措施是在题彻底解决之前采取的修复等救火措施，在制定此类措施时，一定要注意有效期，确保其在题解决过程中有效，并保证在题解决后才能取消。出现题。解决了。
分析题。
使用8步法分析题的过程大体分为两部分，第一部分是粗略的流程描述，并绘制从题发生点到流程开始的逆向生产流程图。仔细观察现场可以帮助找出可能导致题的因素，并专门标出流程。第二部分详细介绍了上述重点流程，并提出了流程中可能出现题的各种原因。分析题的过程中重要的是要从客观的角度仔细观察引起题的可能性，不要错过重要的信息。
分析原因。
必须对题分析得出的各种题的可能原因进行筛选和解决，以确定采取行动的顺序。原因分析分为三个步骤
在鱼骨图上列出所有原因，并对原因进行分类检查，确保没有重复或遗漏。
所有原因根据表1中的四个方面进行判断“可能原因对题的影响、解决可能原因所需的成本、解决可能原因所需的时间、可能出现的题。”“解决者”的结果是累积的，得分较高的项目在解决过程中获得更高的优先级。
表1原因预测表
对于上述优先级最高的原因，采取行动确定其是否有效，如果有效，则询“5个为什么”。“5个为什么”是为了找到原因的根本原因。“5个为什么”分为两个层次。第一个层次是分析为什么会出现这种现象。在这个层次上，人们更倾向于观察现象。技术方面是，第一个层次是寻找根本原因，第二个层次是为什么会出现这种现象但没有被发现，而这个层次更可能是在管理层面找到根本原因。
运行
相关措施必须根据上一步“5个为什么”分析的结果来制定和跟踪，评估项目是措施制定者评估措施负责人的完成情况。
检查检查
采取措施后，必须确认解决题的效果，如果题解决了，则确认结果OK，进入下一步；如果题没有解决，则返回原因分析步骤，重新检查原因。并进行分析，制定对策，并重复此过程，直到题得到解决。如果排除原因表中的所有原因后题仍未解决，则应再次观察生产过程，查找缺失的原因项。
动作改进
检查核实后，要规范行动，制定固定规则。完成这些步骤可能会解决题并取消临时操作。步骤8使用A3表将流程归档，作为具体解决步骤的物理记录，当题再次出现时，可以查看之前流程的A3表，避免重复工作。
结论
预计未来的持续改进工作将确保SFM系统真正融入到冲压行业的生产管理流程中，为持续改进关键KPI发挥重要作用。SFM系统在冲压车间运营过程中发现以下题
八步法是一种比较复杂的解题方法，尚未被广泛采用或熟练运用。
题升级机制未能对真正影响KPI完成的关键题进行分类并推动解决方案，仍需改进。
在推动题解决的过程中，SFM系统与QRK、TPM等其他系统有重叠，在某些题上，负责人可能需要对其他系统的解决方案提供反馈。
职场管理者，特别是主管级以上管理者，已经形成了较为成熟的题信息获取渠道，对SFM系统的运行结果兴趣有限，因此SFM系统内部的信息流仍有待优化。
——文章选自《锻造与冲压》2022年第6期
宋智平的十大管理精髓是什么？宋志平管理的本质并不复杂，可以概括为“3个动作、12个努力”。即“精益组织”、“先进管理”、“精益运营”。
2018年，我们根据管理实践提出了“三个管理”模式。两年来，中国建材集团深入实施“三个管理”，取得了良好成效。“三精管理”还荣获2019年全国企业管理现代化创新绩效第一名。“三大管理”的内容包括精益组织、精益管理、精益运营，可以认为是一套企业组织、管理、运营的管理模式和一套规模化建设方法。有可能。这使得企业管理的主要任务和要求对于企业高管来说非常明确，只要企业管理有合规性、有边界，企业就会稳步发展。
“三大管理”的主要内容如下。
1、组织完善。
一个公司的自给自足的成长过程，往往是一个盲目的成长过程。我是在做农业工程师的时候在田里干活的时候学会了修剪，修剪的主要目的是剪掉过长的枝条，让果树能够结出更多的果实。事实上，企业也是如此，在整个发展过程中，需要不断地“修剪”，以保证经济效益和稳定增长。随着组织的碎片化，治理标准化、功能分层、专业化和组织清洗变得更加重要。
1治理标准化。企业是产生利润的组织。企业的所有者和经营者是委托代理关系。所有者投资组建企业，但所有者仅对其对企业的出资承担有限责任。这些公司是独立的。它持有公司的财产权并用它们来偿还其债务和债权。
因此，公司按照《公司法》进行规范化工作，通过股东会、董事会、经理层的规范化治理，可以实现所有权与经营权分离、决策权分离。通过授予权利和执行权形成有效的公司治理。明确股东、董事会和经理的责任和权利是现代公司治理的核心。
有的企业因为责任不明确，整天搞得一头雾水。部分股东也有这样的想法。
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