一说到关于自上而下的策略已死，团队万岁——或者和丰田esb这样相关话题，总是能引起不少的关注，那么今天小编为你带来解。
首席信息官如何构建其组织，以更好地满足加速当今战略和主动变革所需的敏捷性。
获得MBA学位后，我对商业战略更加感兴趣。我在上一门MBA课程中介绍了策略，但这基本上只是对我已经学到的所有内容的回顾。我认为还有更多。因此，在读完迈克尔波特的《竞争战略》一书后，我回去获得了战略规划的第二个硕士学位。尽管我并不是真正的战略家，但我对商业战略如何演变，尤其是它如何与数字化相交叉产生了浓厚的兴趣。
例如，几年前，加里哈梅尔(GaryHamel)认为管理实践必须进行根本性变革。有趣的是，他认为业务战略应该由团队与管理层合作制定。当我回顾最新的策略书籍时，有一件事变得清晰起来。加里对管理的彻底反思显然与数字战略有关。这包括我今年早些时候在《你准备好成为数字领导者了吗？》中探讨的数字设计理念。
但一些商业策略师仍然没有明白这一点。例如，《更快地观察，更快地采取行动》一书的作者哈梅尔的方法与CIO在每周CIOChatTwitter聊天会话中的观点形成鲜明对比。《看得更快、行动更快》的作者认为，数字时代的情况如此不稳定，我们需要与过去管理组织不同的能力。
他们认为，现在需要的是比竞争对手更具前瞻性和警惕性的公司。这些公司比竞争对手更有能力解读市场信号、外部威胁和内部挑战。他们的领导人提高了警惕，并建立了像大卫蒂斯这样的动态能力，以适应日益严重的混乱。
出色的。但我的题是他们是如何做到的？《看得更快，行动更快》的作者认为，建立设计思维（包括快速失败实验）的是领导者，而不是团队。对他们来说，警惕性被定义为领导者即使在没有足够信息的情况下也能预测严重威胁、识别关键机会并比其他人更快采取行动的非凡能力。
那么题出在哪里呢？
事实上，上述许多想法对企业领导者和首席信息官来说都是有益的，包括解读市场信号、预测威胁以及快速失败的实验。题是这些想法与开放团队所谓的“团队的团队”无关。
解决大多数企业运营所处的颠覆性环境需要专门的团队来制定和执行战略。通过这个视角，我联系了几位思想领袖，以了解他们的观点。
JeanneRoss，麻省理工学院信息系统研究中心，《DesigningfortheDigital》合著者
“是的，我同意。但我很好奇的是，是否有必要将战略团队和创新团队分开。我想我想同时承担这两个责任。我绝对同意想要创建的想法信号传输得更快，但首先“我认为我们需要一个负责任的创新团队，也许他们对如何以不同的方式做事有一些想法。”
MartinMockerESB商学院、MITCISR、DesigningforDigitalgt;gt;的合著者
“每个创新团队都需要一个使命，一颗与公司使命/战略目标相关的北极星。所以我想知道战略小组的想法是否是制定这些战略目标，并以创新团队的投入为基础，以更接近目标。”“以架构师的身份更新并加入我们的创新团队，以确保团队的使命与整体使命保持一致。”
JamesStaten，Forrester颠覆性创新副总裁
“我们的指导意见是，领导者不仅应该建立专门的创新团队，还应该在整个公司和生态系统中培养创新想法的能力，以确保他们有广泛的想法可供选择。我们希望公司利用我们的创新软件。建立创新组合非常重要，这些创新组合不仅限于战术数字化转型计划中最常见的“创新”，也不仅仅是对进入市场并可能扰乱市场的数字颠覆者的回应。是的，创新团队需要与战略团队分开。他们需要与他们合作，确保创新计划的重点是实现公司的战略，同时满足未来客户的需求和公司的市场吸引力。“对扩展业务的举措持开放态度。”这很重要，因为公司战略往往只关注现有的服务和产品。”
CIO对机遇和题的思考
大多数首席信息官强调高层战略和战略思维仍然很重要。如果你不创新，你就会死。因此，首席信息官们同意DionHinchcliff的观点“数字化转型的未来是让松散协调的亮点创新/机会在组织中蓬勃发展，以及旨在控制损失的策略以编程方式利用它们并以协作方式领导它们。这意味着组织必须超越瀑布式和敏捷方法，以小型化，以市场为导向的团队。”
创新团队还应该与首席信息官和高级同事合作组织。经过多年的共享，是时候超越单纯的一致性了。当您的组织的合作伙伴也需要数字化转型时，数字化转型效果。否则，首席信息官就会像技术专家一样为了技术本身而追求技术。
因此，如果创新是一项共同战略，结果会好得多。这就是为什么数字化转型成功的先决条件是合作伙伴组织之间必须有很大的信任，并且合作伙伴组织可以对IT组织说，‘嘿，有题，如果你愿意，我们可以提供帮助.'但这主要是一个流程题。
大多数情况下，更小、更敏捷的策略是今天的幸存者，但如果有足够的时间，这些策略也可以演变成更大的策略。同时，如果大战略是IT领导者等待高层传达的东西，那么公司内部可能存在很多题，而这些题很可能是他们自己的题。
因此，CIO成为战略规划团队的一员非常重要。一旦了解了您的规划主题，下一个重要步骤就是组建创新团队。这些团队应该遵循丰田互联企业首席执行官扎克希克斯（ZackHicks）的建议“我们的工作不是告诉他们该做什么。我们的工作是消除障碍。如果有利可图，项目经理需要让人们“你能雇用什么？“怎么办？当然，这需要重新思考治理。”
Hicks的立场与JamesStaten的研究非常吻合，JamesStaten发现创新对于有远见的首席信息官尤其重要，他们希望自己的部门不仅成为战术软件的管理者，而且成为公司的帮助者。新兴技术。Staten表示，他想说的是，虽然大多数CIO似乎都在推动这一挑战，但现实是，有很多人没有推动这一挑战，或者没有能力这样做，因为他们必须向CIO报告。首席财务官或首席运营官。在数字时代，仅仅关注成本削减和后台运营是有风险的，公司只能通过创新商业模式和价值主张来击败我们。
IT的作用不仅仅是支持业务。
与此同时，CIOJayFerro表示“坐等高层制定宏伟战略的CIO注定会失败。大多数公司并没有提供这份神奇的文件。相反，CIO必须做他们需要做的事情。商业领袖成为零件，弄清楚零件，然后构建它，销售它，然后运行它。”从长远来看，那些认为IT的作用只是促进业务发展的CIO将无法生存。不幸的是，低效的CIO也会对其所服务的企业产生负面影响。首席信息官负责学习、影响，有时甚至推动业务变革。
与此同时，对整个组织范围的变革的反应并不总是战略性的。IT领导者必须有远见。这包括预测变化并在宏观层面观察变化的能力。否则，战术环境最终将摧毁你的公司。更糟糕的是，创新团队也无法维持增长。
战略时间表不能再超过五年。
自上而下的战略不再有效，因为该战略的时间表不再是五年。如今，他们必须计划一到两年的时间。同时建立一个总体的路线图是不可能的，但需要一个灵活的路线图。我采访的一些首席信息官建议他们的组织应该有一个18个月的滚动路线图。之后，就有了一些方向。因此，您需要的是一个活生生的路线图，但始终拥有一颗北极星是有意义的，即使它不时移动或远离。
同时，CEO也可能拥有大量向CDO或其他组织汇报的客户技术和创新。如果首席信息官不参与这些情况，那就是短视的行为。对于在竞争激烈的行业中争夺CX的企业和消费者公司来说尤其如此。
一位首席信息官在每周一次的聊天中表示，他最近取得了平衡，因为他知道新的战略计划即将到来。我没有继续前进，而是退后一步，以更好地了解组织并建立重要的关系。现在他们有了相匹配的战略计划和IT战略。
传统思维的题在于，长期、僵化的战略与真正的业务敏捷性之间存在差异。因此，重要的是建立一个灵活的长期方向，为中期计划和短期可交付成果提供一定的稳定性。在这个世界上值得报酬和值得信赖的首席信息官必须从业务战略的最前沿开始，创造可能的数字艺术。否则，他们只不过是订单接受者。
首席信息官要么支持或支持业内其他人正在制定的计划。在数字时代，没有比充分参与制定将雄心与业务能力结合起来的有凝聚力的战略更好的地方了。聪明的CIO需要尽可能参与制定组织战略。更多的目光、更多的想法、对可以做什么和应该做什么有更多的理解、更多的共同所有权和承诺。
在整个过程中，清晰的愿景声明有助于指导创新团队的运营。对于创新团队的赋权可能存在不同的看法。但聪明的首席信息官会与部门经理一起喝杯咖啡，为产品负责人买午餐，与销售代表进行销售拜访，然后开始工作。
小团队将获胜
显然，首席信息官需要参与战略制定。同样明显的是，当今的创新通常是由小型数字创新团队而不是单个、警惕的领导者实现的。显然，首席信息官必须与其他首席信息官合作，在其他业务领导者的支持下，培养经过认证的创新团队能力。首席信息官现在拥有实现业务合理性的独特机会，但他们必须抓住它。
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