不少人都关注了丰田故障排除步骤和方法（A3和TBP）和一些关于丰田供应链管理经验总结这样的热门话题，但是大家都不是特别了解，那接下来听小编的解吧！
杰夫莱克和加里康维斯的新书《丰田的精益领导力方法》代表了精益领导力文献中的巨大飞跃。他们的书包含了有关丰田精益领导力发展的具体方法的大量信息，并以帮助读者改进其当前在该领域的实践的方式提出了这些想法。虽然这本书分享了有关具体实践的内容和原因的宝贵细节，但这本新书通过分享加里康维斯的经历故事，通过第一手、权威的叙述将这些想法变为现实。以下内容摘自《A3思考与领导力》一书。下周我们将发布对Gary的采访，了解他对A3的体验。
在NUMMI的早期，Gary最担心的事情变成了日常现实。车身修理厂没有空间存储库存，因此保持员工训练有素和设备可靠是一项日常挑战，而TPS提供了大量的发展机会。当机器频繁发生故障时，解决题的根本原因对于维持生产至关重要。在日本，制造设备供应商定期访现场帮助解决题，但加利福尼亚州的NUMMI必须依靠自己。
Gary和他的团队多年来不断排除故障，在保持生产线运行方面做得相当不错，但NUMMI的性能与日本的设备正常运行水平仍然存在很大差距。
具有讽刺意味的是，将车身修理厂提升到一个新水平的人不是制造高管，而是来自日本财务省的人。伊藤先生成为NUMMI总裁，并对车身修理厂的正常运行时间感到不满。他还发现车身修理厂工程师在办公室呆了太多时间，这自然意味着题没有得到解决。会议期间，他要求加里开始一项新的实践。他希望只要设备停机时间超过30分钟，工程师就可以提交一份个人报告，并且Gary必须在场。该报告必须写在称为Toyota34的纸的一面上；伊藤没有提供有关A3的培训课程，而是索要了34台设备中每台的副本，并建议车身修理厂的日本工程师可以向美国工程师展示如何编写报告。
报告的目的是写34；在一页上总结题、其根本原因以及解决题所采取的措施。丰田使用了一种标准方法（现在称为TBP）来解决该题。这份一页报告详细介绍了题、当前状态与期望状态之间的差距、题的根本原因、可能的对策、尝试的对策、结果以及所需的任何其他操作。工程师的工作不仅是修复缺陷，还要确定缺陷发生的原因并解决根本原因，以防止缺陷再次发生。工程师必须在故障发生后一周内直接向Ito和Gary提交报告。
通过这种处理方式，伊藤同时满足了多种需求。首先，他正在以可持续的方式解决NUMMI的生产题。其次，他为美国工程师创造了发展机会，以磨练他们解决题的能力。伊藤先生制定了由美国工程师主导并负责A3报告的政策，迫使他们学习如何解决题，了解kenchigenbutsu的价值。第三，它给了Gary一个参与题解决过程的机会，并提供了一个指导Gary的机会，使他能够履行作为开发工程师的职责。
伊藤在演讲中重点提出质疑和批评该报告。题表述清楚吗？它会诱导34;吗？对策是否与根本原因分析明确相关？尽管伊藤不是工程师，也不了解题的技术细节，但他具有令人难以置信的能力，能够识别工程师思维中的关键漏洞，并深入挖掘详细题以揭示故事中缺失的部分。按照丰田公司的标准做法，他拿起红笔，圈出报告项目，打上号，写下题。当然，写A3报告的目的并不是为了完美地填写表格，而是为了在解决题的过程中帮助理清思路、学习。通过聆听演示和审阅报告，伊藤可以评估工程师的能力、思维方式、推理以及对持续改进的思考有多深入。丰田的每位开发领导者都知道，报告是一项强大的技能，可以培养解决题的能力。
尽管多次观察伊藤先生引导他完成整个过程，加里并没有意识到自己在这个过程中的责任。当伊藤先生批评他的演讲和报告时，加里对伊藤先生的洞察力感到惊讶，并很高兴看到工程师努力学习这种思维方式。经过几次会议后，伊藤在发表演讲之前询加里如何指导工程师完成整个过程。伊藤指出，报告中仍然有很多红色墨水，如果加里正确地教导工程师，红色墨水就会更少。他指出，Gary负责工程师的开发，任何报告的题都是Gary领导力的体现，对于任何故障，他比工程师负有更大的责任。
很快加里就开始更直接地参与，很快加里和工程师们都在磨练他们的技能并进步得更快。最终，加里变得非常擅长识别工程流程中的漏洞，并通过思考和提出题来揭露这些漏洞。他逐渐明白，评审是衡量工人能力以及他们作为教师和培训师的能力的一种方式。很快，A3变得更好，设备正常运行时间稳步增加到日本水平。
后来，当伊藤称赞工作做得很好时，这是针对加里的，但并不是因为他将解决题过程的成功归功于加里。真正值得赞扬的是工程师们的发展。在培养领导者的宏伟计划中，个人报告相对不重要。报告的稳步改进代表了工程师培训方面进一步取得有意义的进展，并表明加里致力于培养工程师的思维方式、推理方式、预防题的方式以及维持预防的方式。
不明确的
丰田使用的解决题的流程目前被称为TBP，但在公司的历史中曾使用过其他名称。TBP是一个基于质量专家JEdwardsDeming的34个周期的八步流程。
也就是说，这个过程从描述题开始，包括实际情况与理想状态之间的差距。然后，我们弥合这一差距，以确定最重要和可操作的题。对于可操作的项目，设定具体的改进目标。然后，我们通过分析这些具体的子题来确定根本原因，通过询为什么，直到找到根本原因而不是表面原因。然后再确定、尝试、监控对策，并进一步调整，直到题得到解决或尝试新的方法。题解决者不会辞去自己的角色，而是不断检查和调整流程，直到流程明显稳定并在一段时间内继续正常运行。然后可以将响应标准化并在必要时与其他工厂共享。
TBP的八个步骤如下
确定与1个或多个相关的题。
2将题分解为可管理的部分。
3找出根本原因。
4.设定改进目标。
5从多个备选方案中选择合适的解决方案。
6解决方案实施
7查看影响。
8协调、标准化、促进
丰田实施的前五个步骤位于戴明流程的第34步中。这反映出该公司致力于确保正确的题得到解决，从而真正得到解决。它还反映了丰田对收集信息和就解决方案达成共识的重视。设定目标很重要，因为它会带来挑战。
丰田认为，解决题的过程对于领导力至关重要。每个领导者，无论其角色或部门如何，都必须是TBP所有者。掌握这一流程将使具有财务或人力资源背景的领导者能够在车间做出有意义的贡献，反之亦然。真正掌握TBP意味着能够向从事实际工作的领域专家提出正确的题，以确保他们真正解决题并使您的公司变得完美。
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